ماهنامه آینده روشن: آنچه مشتریان و طرفداران شرکت های فناوری از بیرون می بینند با ساختار واقعی و فرهنگ کاری آن ها یکی نیست؛ به همین دلیل، بسیاری مواقع عملکرد شرکت های محبوب تان با توقع شما سازگاری ندارد و آینده شان پیش بینی شدنی نیست. یکی از قدیمی ترین کتاب های نوشته شده درباره فرهنگ «فرهنگ سازمانی و رهبری»، نوشته ادگار شاین، است. شاین در مقدمه آن می نویسد:
«شاید جذاب ترین جنبه مفهومی فرهنگ این باشد که ما را به پدیده هایی رهنمون می کند که در عین اینکه عیان نیستند اثر قدرتمندی دارند.
آن ها نامرئی و تا حد زیادی ناخودآگاه هستند؛ از این منظر، فرهنگ برای یک گروه از افراد همان چیزی است که هویت یا شخصیت برای یک فرد است. می توانیم رفتار حاصل از آن ها را ببینیم، اما اغلب نمی توانیم رفتار حاصل از آن ها را ببینیم، اما اغلب نمی توانیم نیروهای مخفی را که منشا رفتارهای خاص هستند مشاهده کنیم؛ با این حال، درست همان طور که هویت و شخصیت انسان به رفتار او جهت و محدودیت می دهد، فرهنگ نیز از طریق هنجارهای مشترک به رفتار اعضای یک گروه جهت و محدودیت می بخشد.»
در نوشتار شاین مبل راحتی، میز پینگ پونگ، پلی استین، فریزر و مانند آن ها که در بیشتر شرکت های امروزی یافت می شوند مواردی (کوچک) از این هنجارها هستند؛ این ها کیفیت های آشکار یک سازمان هستند. دیدن شان زحمتی ندارد، اما معنی آن ها معمولا کشف ناشدنی و به هر گروه منحصر است (به بیان دیگر، تقلید یک شرکت از مزایایی که گوگل به کارمندانش می دهد فقط چشم بستن بر تفاوت های عمیق تر است).
یک سطح پایین تر از این کیفیت های آشکار عقاید و ارزش های اقتباسی هستند، یعنی چیزهایی هستند که هر کس در سازمان آن ها را آگاهانه می فهمد؛ برای مثال، «خوش برخوردی» یا «همیشه حق با مشتری است». به درستی می توان انتظار داشت که ارزش ها و باورهای اقتباسی به راحتی به کلیشه های سازمانی تبدیل شوند و همه اعضا آن ها را رعایت کنند.
اما این سطح سوم است که اهمیتی واقعی دارد: فرضیات بنیادی شاین می نویسد:
«فرضیات بنیادی آن هایی هستند که از شدت بدیهی و قطعی بودن نزد اعضای یک گروه اجتماعی، برداشت همه از آن ها یکسان است. این درجه از اجماع نتیجه تکرار موفقیت آمیز به کارگیری عقاید و باورهای مشخص است که پیش تر توصیف شد. در حقیقت، اگر یک فرض بنیادی به جایگاهی خدشه ناپذیر نزد یک گروه از آدم ها برسد، رفتارهای دیگر که بر فروض دیگر استوارند نیز در آن ها جایگاهی نخواهندیافت.»
می توان از این توصیف عمیق استفاده های زیادی کرد. فرهنگ به وجود آورنده موفقیت نیست، برعکس، محصول آن است. تمامی شرکت ها با باورها و ارزش های اقتباس شده از موسسان خود کار را شروع می کنند و تا وقتی که صحت و تاثیر مثبت آن ها اثبات شود، اغلب می توان تغییرشان داد، اما کافی است آن ارزش ها و باورها به موفقیت پایدار بینجامند تا خودکار از خودآگاه به ناخودآگاه گروه منتقل شوند. همین پدیده است که به شرکت ها امکان می دهد «سُس سرّی» خود را که موفقیت اولیه شان را به بار آورده است حتی حین استخدام نیروهای بیشتر حفظ کنند؛ زیرا موسس دیگر به تزریق عقاید و ارزش های خود به ده هزارمین کارمند جدید نیازی ندارد؛ هر شخصی که از قبل به استخدام درآمده است، در تک تک تصمیماتش، از کوچک گرفته تا بزرگ، از پس این کار بر می آید.
انکار در مایکروسافت
مانند بیشتر چیزهایی از این دست، فرهنگ نیز درست تا زمانی که به ضدارزش تبدیل شود، یکی از قوی ترین دارایی های هر شکست است؛ همان فرضیات بنیادی که امکان استخدام صدها نفر را به یک سازمان می دهند توانایی آن را برای اصلاح مسیر محدود می کنند. دردآورتر این است که فرهنگ حتی از شناسایی نیاز به تغییر ممانعت می کند. شاین می نویسد:
«فرضیات بنیادی مانند نظریه های در حال استفاده اند؛ یعنی نمی توان آن ها را به چالش کشید یا به بحث گذاشت، و از این رو تغییرشان به شدت دشوار است. یادگیری چیزی جدید در این زمینه در گروی تولد دوباره، از نو آزمودن، و شاید تغییر خیلی از پایدارترین بخش های ساختار ادارکی انسان است… این نوع یادگیری ذاتا دشوار است؛ زیرا فرایند بازآزمایی فرضیات بنیادی موقتا دنیای ادراکی و ارتباطی انسان را ناپایدار می کند، و مقادیر زیادی تشویش را بروز می دهد. به جای تحمل این میزان تشویش، معمولا ترجیح می دهیم رویدادهای اطراف مان را موافق با فرضیات مان تصور کنیم، حتی اگر این کار به معنای تحریف ، انکار، فرافکنی و دیگر گونه های خودفریبی درباره دنیای پیرامون باشد. در این فرایند روانی فرهنگ قدرت بالای خود را نشان می دهد.»
شاید مثال مناسب برای این طرز فکر مایکروسافت پس از معرفی آیفون باشد. اکنون به یادآوردنش دشوار است، اما هیچ یک از شرکت های امروزی میان سال های ۱۹۸۵ تا ۲۰۰۵ حتی به نزدیکی سیطره مایکروسافت بر دنیای فناوری نمی رسند. این شرکت اهدافی متهورانه داشت («یک کامپیوتر روی هر میز و در هر خانه، مجهز به نرم افزار مایکروسافت») و به آن ها دست یافت و حتی فراتر هم رفت؛ مایکروسافت حاکم مطلق دفاتر اداری همه شرکت ها شد.
این موفقیت بی سابقه آن اهداف را هم که در اصل عقاید اقتباسی بودند تغییر داد و آن ها را به این فرضیه قطعی تبدیل کرد که «صدالبته همه کامپیوترها باید از نرم افزار مایکروسافت قدرت بگیرند.» با دانستن این حقایق اگر مدیرعامل وقت مایکروسافت، استیو بالمر، به آیفون نمی خندید، باید تعجب می کردیم.
یک سال و نیم بعد مایکروسافت فهمید ویندوز موبایل، سیتم عامل موبایل آن روزهایش، قدرت رقابت با آیفون را ندارد و از این رو کار روی ویندوزفون را شروع کرد؛ با این حال پیش فرض های فرهنگی ناسازگار با دوره جدید در بطن شرکت مخفی باقی ماندند؛ نخست اینکه مایکروسافت فکر می کرد همیشه وقت کافی دارد منابع بی همتایش را برای ساخت چیزی صرف کند که شاید نسخه اولش بد بود، اما در نهایت از رقبا بهتر می شد؛ و دوم اینکه شرکت خیال می کرد می تواند از سیطره ویندوز و آفیس به عنوان اهرمی برای موفقیت در تلاش های جدیدش استفاده کند.
هر دوی این فرضیات با پیروزی مایکروسافت در جنگ مرورگرها و سیطره کُند شرکت بر کسب و کار مراکز داده در قلب شرکت حک شده بودند؛ حال آنکه در عمل، تلاش های موبایلی مایکروسافت از قبل شکست خورده بودند و همه هم این را می دانستند. حتی قبل از اینکه ویندوزفون با خاکسپاری نمادین آیفون در مراسمی معرفی شود.
استیو بالمر هرگز سر از ماجرا درنیاورد؛ آخرین پرده نمایش او سازماندهی دوباره شرکت با استراتژی «یک مایکروسافت» با مرکزیت ویندوز و خریدن نوکیا برای سرپا نگه داشتن ویندوزفون بود. صلیب سنگین تغییر فرهنگ شرکت بر دوش ساتیانادلا، جانشین بالمر، فرود آمد و به همین دلیل هم اولین مراسم عمومی او که به معرفی آفیس برای آیپد اختصاص یافت بسیار کلیدی بود. این قدرتی است که هر مدیرعاملی دارد. او نمی تواند همه کارها را انجام دهد و نمی تواند بر روندهای صنعتی فراتر از کنترل خود تاثیر بگذارد، اما این قدرت انتخاب را دارد که حقایق پیرامون خود را بپذیرد و در راستای این پذیرش، روی جهان بینی افراد تحت هدایت خود اثر بگذارد.
در سه سال گذشته مایکروسافت تحت هدایت نادلا دگرگونی بزرگی را تجربه کرده است؛ سرنوشت خود، به عنوان توسعه دهنده نرم افزار بدون وابستگی به سخت افزار، را به آغوش کشیده است، اما با این حال هنوز درگیر جنگ با بادهای مخالفی مانند خدمات ابری آمازون و گوگل، نرم افزارهای آزاد و توسعه دهندگان مستقل است و تلخی این حقیقت را نیز می چشد که کاربران امروزی ۶ سال زمان داشته اند به دنیایی بدون نرم افزار مایکروسافت عادت کنند.
مایکروسافت می توانست امروزه بسیار قدرتمندتر باشد اگر در سال ۲۰۰۷ به جای انکار واقعیت با آن رو به رو می شد، اما فرهنگ شرکت پذیرش واقعیت را غیرممکن کرده بود.
رهبری استیو جابز
شاین رهبری را در پس زمینه فرهنگ چنین توصیف می کند:
«وقتی فرهنگ و رهبری را از نزدیک بررسی کنیم خواهیم دید آن ها دو روی یک سکه هستند؛ هیچ یک را نمی توان به خودی خود فهمید. در یک سو، هنجارهای فرهنگی تعیین می کنند چطور یک ملت یا سازمان رهبری خود را انتخاب می کند- چه کسی بالا می رود، چه کسی توجه پیروان را به خود جلب می کند؛ و در سوی دیگر می توان بحث کرد که تنها کار مهمی که رهبران می کنند خلق و مدیریت فرهنگ است و استعداد بی نظیر هر رهبر درک فرهنگ و استفاده از آن است و بزرگ ترین کار یک رهبر تخریب فرهنگی است که ناکارا به نظر می رسد.»
مثال عالی این نوع تخریب را در اولین مراسم استیو جابز، به عنوان مدیرعامل موفق اپل، در مک ورد ۱۹۹۷ می بینیم، به خصوص اعلام شراکت غیرمنتظره اپل با مایکروسافت.
در آن مراسم وقتی استیو جابز نام مایکروسافت را به زبان آورد جمعیت با صدای بلند نالیدند. دقایقی بعد، وقتی جابز اسلایدی را نشان داد که می گفت اینترنت اکسپلورر، مرورگر پیش فرض مکینتاش خواهد بود، حضار چنان بلند هو کردند که او حرفش را قطع کرد. وقتی او عبارت «مرورگر پیش فرض» را به زبان آورد صدای هو حتی بلندتر شد. چند نفر هم فریاد زدند «نه!». برای ما که امروزه مراسم های متفاوتی از اپل می بینیم تماشای آن مراسم شوکه کننده است.
جلوتر، بعد از اینکه بیل گیتس با ارتباط ماهواره ای برای حضار صحبت کرد (چیزی که جابز بعدها آن را «بدترین و احمقانه ترین تصمیم اجرایی خود روی صحنه مراسم» توصیف کرد)، جابز کاری کرد که والتر آیزاکسن، زندگی نامه نویس جابز، آن را یک «نطق فی البداهه» نامیده است:
«اگر می خواهیم به جلو حرکت کنیم که دوباره اپل را سالم و موفق بینیم، مجبوریم دست از چند چیز برداریم. باید این فکر را که برای برنده شدن اپل مایکروسافت باید ببازد فراموش کنیم. خب؟ باید این فکر را که برای برنده شدن اپل این شرکت باید خیلی بهتر کار کند به آغوش بگیریم؛ و اگر دیگران می خواهند کمک مان کنند، این عالی است؛ چون به همه کمک های بالقوه نیاز داریم؛ و اگر خراب کردیم و موفق نشدیم، تقصیر دیگران نیست، تقصیر خودمان است؛ بنابراین، فکر می کنم این مسئله خیلی مهم است.
به نظر من، اگر مایکروسافت آفیس را روی مک می خواهیم، بهتر است رفتارمان با سازنده آن کمی از سر قدردانی باشد. ما نرم افزارشان را دوست داریم؛ بنابراین تا آنجا که من می بینم، دوره راه اندازی رقابت میان اپل و مایکروسافت گذشته است. اینجا می خواهیم دوباره سالم بشویم، و می خواهیم اپل دوباره قادر باشد به صورت مفید در این صنعت مشارکت کند و دوباره موفق شود.»
و شاین می نویسد:
«اما حین اینکه گروه به موقعیت های دشوار وارد و به انطباق با آن ها نیازمند می شود، و حین تغیییر قواعد محیطش تا جایی که دیگر برخی از فرضیات قدیمی صدق نمی کنند، نقش رهبری یکبار دیگر برجسته می شود. رهبری اینک یک توانایی است برای خروج از فرهنگ اولیه ای که رهبر را خلق کرده است و سپس شروع تغییرات تکاملی که سازگاری بیشتری با وضع جدید دارند. این توانایی مشاهده و درک محدودیت های فرهنگ خودی و پرورش تکامل محور و گوهر اصلی و چالش نهایی هر رهبری است.»
نباید به اشتباه افتاد؛ حتی با اینکه جابز تا آن مراسم بیش از ۱۰ سال از اپل دور بود، مسئول آن هو کردن شخص او بود.
جابز اپل و مکینتاش را کاملا برتر و خص تر از جایگزین ها طراحی کرده بود، به خصوص در مقایسه با کامپیوترهای نفرت انگیز آی بی ام و سیستم عامل ویندوز (در ابتدا داس). در ۱۹۹۷ مایکروسافت برنده مطلق بود و اپل در تقلا برای بقا، با این حال مخاطبان جابز در آن مراسم تنها نجات دهنده شرکت خود را هو کردند!
این نشان می دهد یک فرهنگ چقدر می تواند کورکننده باشد- و به همین سبب هم هست که «نطق فی البداهه» جابز آن قدر ضروری بود و از این منظر می توان آن را با مراسم معرفی آفیس برای آیپد که نادلا برگزار شد مقایسه کرد؛ نمایشی درخشان از مفهوم رهبری.
نشانه های هشداردهنده برای اپل و گوگل
این روزها و به خصوص با معرفی اکوسیستم سخت افزاری گوگل، دو کمپانی پیشرو در بازار موبایل بیش از هر زمانی شبیه یکدیگر شده اند و از این رو تحلیل آن ها جذابیت فراوانی برای ناظران جهانی دارد.
برای این منظور به عقب باز می گردیم. سال ها قبل، تلفن بلکبری ساخت ریم یکه تاز بازار تلفن های به اصطلاح «هوشمند» بود، اما دوره موفقیت بلکبری به این سبب تمام نشد که کیفیت تلفن هایش کاهش یافت، بلکه آیفون و تلفن های اندرویدی چنان مفهوم تلفن هوشمند را تغییر دادند که وفق یافتن با آن در توان بلکبری نبود، و بازار رقابتی که در ادامه شکل گرفت فرصت کاهش فاصله را از میان برد.
ریم که بعدها به بلکبری تغییر نام داد، برعکس اپل سال ها سیستم عامل را در کلاس جهانی توسعه نداده بود، یک گروه بزرگ از طراحان خبره هم نداشت، یا مهارت تولید انبوه محصولات مصرفی الکترونیکی با کیفیت لوکس، یا اِی پی آی ها و ابزارهای توسعه محصول عالی، یا یک فروشگاه اپلیکیشن با میلیون ها کاربر که در پرونده شان کارت های اعتباری ثبت شده وجوده داشته باشد، با دیگر دارایی های باارزشی که اپل از یک دهه قبل به توسعه آن ها مشغول بود و فرصت خلق آیفون را ساختند.
در سال ۲۰۰۷ هیچ تلاش جدید، تغییر مدیریت، یا خریدی نمی توانست بلکبری را نجات دهد؛ خیلی دیر شده بود و فاصله تا ساحل نجات بسیار زیاد بود.
امروزه آمازون و فیسبوک و گوگل تلاش های بزرگی در زمینه هوش مصنوعی پیشرفته و دستیارهای همه جا حاضر و رابط کاربری صوتی می کنند و امیدوارند یکی یا همه این ها به «تحول بزرگ بعدی» تبدیل شوند و دستگاه های الکترونیکی ما را خانه خود کنند. اگر حق با این شرکت ها باشد- البته این یک اگر بزرگ است- باید برای آینده شرکتی مثل اپل نگران شد… اگر چشم انداز آینده اولویت یافتن خدمات هوش مصنوعی اَبَرداده ها باشد، اپل خود را در موقعیتی مشابه بلکبری در یک دهه قبل خواهدیافت؛ یعنی کارهایی که از شرکت بر می آید، به رغم کیفیت بالایش، دیگر کافی نخواهندبود و اپل نمی تواند فرصت از دست رفته را جبران کند.
با وجود انتظار عمومی برای بقای بلندمدت اپل و گوگل در بازار محصولات مصرفی الکترونیکی، آنچه جالب به نظر می رسد این است که گوگل هم مشکلاتی پیش رو دارد؛ کاربران امروزی بیشتر وقت خود را در اپلیکیشن های اجتماعی که اکثرا به فیسبوک تعلق دارد می گذرانند، و با اینکه گوگل یک دارایی کلیدی به نام اندروید دارد، اما بیشتر کاربران با ارزشش (از نظر درآمدزایی) روی آی او اس هستند. چالش بزرگ گوگل این است: چطور کاربرانش می خواهند به قابلیت های هوش مصنوعی گوگل دسترسی یابند؟ و گوگل چطور می تواند از آن درآمدزایی کند؟
ممطئنا هیچ یک از دو کمپانی گوگل یا اپل امروزه در مخمصه نیستند. اپل شاید در چند فصل اخیر در شکستن رکوردهای درآمدی خود ناتوان بوده باشد، هنوز هم درآمدش از مجموع درآمد مایکروسافت و گوگل و فیسبوک بیشتر است؛ اما گوگل همچنان در حال شکستن رکوردهای درآمدی خود است و ترفندهای جدیدی رو می کند.
با این حال چالش اصلی درست در چنین وضعیتی بروز می کند: بلکبری ۲۰۰۶ هم در مخمصه نبود، مایکروسافت ۲۰۰۷ هم همین طور، یا حتی اپل در سال ۱۹۹۳، در هیچ یک از این حالات هیچ دلیل آشکاری نبود که از مخمصه و نقصی بزرگ خبر بدهد، و فرهنگ شرکت هم این اطمینان را ایجاد کرده بود که هر نشانه ای دال بر این موارد نادیده گرفته شود. دوباره از قلم شاین استفاده می کنیم:
«فرهنگ، به عنوان یک مجموعه فرضیات اولیه، اهمیت هر چیز را برای ما تعیین می کند؛ معنای هر چیز چیست؟ عکس العمل احساسی ما به وقایع جاری باید چه باشد داشت؟ و در موقعیت های مختلف باید چگونه عمل کرد؟ وقتی ما چنین مجموعه ای از فرضیات را توسعه دادیم (یک «دنیای فکری» یا «نقشه روانی» ساختیم) با دیگرانی که فرضیات مشترکی دارند بسیار راحت خواهیم بود و در برابر فرضیات متفاوت احساس ناراحتی و آسیب پذیری می کنیم؛ زیرا یا قادر به درک وقایع و رفتارهای جاری نخواهیم بود یا اینکه بدتر، رفتار دیگران را اشتباه تفسیر و سوءبرداشت می کنیم.» و این گونه شد که بلکبری تصور کرد اپل در مورد توانایی فنی آیفون دروغ می گوید؛ و استیو بالمبر اعلام کرد «مایکروسافت را خطری تهدید نمی کند»؛ و اسکالی، بعد از اخراج جابز از اپل، «فداکردن محصولات برای سود بیشتر» را درست می دانست.
زمان مناسب برای عمل درست در لحظه انکار بود، نه در لحظه بحران؛ و این را فقط رهبران واقعی می فهمند.
مسیرهای پیش رو
با وجود آنچه گفتیم، اپل و گوگل برندگان اصلی عصر موبایل هستند و از جایگاهی برتر به جلو خواهندرفت. برند اپل همچنان قدرتمند است و رشد فروش آیفون شاید به اوج رسیده باشد و شاید هم نه، اما تا چندین سال همچنان جریان مالی تضمین شده ای را برای کمپانی به ارمغان خواهدآورد، و در این حین کمپانی برنامه هایش برای ساخت خودرو و کار روی واقعیت افزوده (ا.آر) و هوش مصنوعی (آی.اِی) را پیش خواهد برد، اما به نظر می رسد وضع گوگل از اپل هم بهتر باشد؛ این شرکت، هر چند در جنگ پلتفرم های اجتماعی کاملا به فیسبوک باخته است، در زمینه یادگیری ماشینی بر دیگر شرکت ها تقدم چشمگیری دارد و این فناوری خود می تواند زمینه ساز صدها کاربرد جذاب در آینده باشد، و البته اندروید هم می تواند موثر ظاهر شود.
بزرگترین مشکل برای هر دوی این شرکت ها فرهنگ است؛ اپل بیش از هر چیز دیگر، و تا حدی به سبب تحقیری که در مراسم ۱۹۹۷ با حضور ماهواره ای گیتس شد، به کنترل کامل همه چیز تمایل دارد؛ و گوگل، به دلیل اینکه مشتری اصلی اش تبلیغ دهنده ها هستند، عطش سیری ناپذیری به اطلاعات دارد و نمی تواند تحمل کند فیسبوک در مقایسه با آن اطلاعات بیشتری داشته باشد.
نقطه قوت هر یک از این دو شرکت، درواقع، نشان دهنده بیماری آن ها نیز هست که البته این چیزی است که بر هر شرکت بزرگی تاثیر می گذارد: «دل بستن به اینکه هر آنچه در گذشته جواب داده است تا ابد نیز جواب خواهدداد، حتی اگر شرایط پیرامونی فرق کرده باشد.» فرهنگی که شرکت ها را بزرگ می کند همان چیزی است که در نهایت آن ها را به شکست خواهدکشاند. آن روز ممکن است اکنون باشد یا چندین سال دیگر، ولی به هر حال آمدنش قطعی است.
منبع: برترینها
