بایگانی دسته ی : موفقيت

بحثی که می‌خواهیم مطرح کنیم این است که فرآیند ورود به بازاریابی جهانی چیست. من تمام خواننده‌هایمان را دعوت می‌کنم که قدم به قدم این شماره‌ها را بخوانند، پشت سر هم، و هیچ‌کدام را از دست ندهند.

وقتی می‌گوییم شرایط، منظورمان چیست؟ چند نکته وجود دارد:

اولین آن توانایی‌های قسمت تولیدمان است. سازمان من یک بخش تولید دارد. آیا بخش تولید من توانایی این را دارد که کالایی تولید کند که باب دندان خارجی‌ها باشد؟ این توانایی را دارد که علاوه بر این که برای بازار داخل دارد تولید می‌کند، کالایی را تولید کند که متناسب با سلایق و نیازهای خارجی‌ها باشد؟

مثلا امکان دارد بعضی اوقات شما در بازار داخل خیلی موفق باشید، چرا؟ چون سطح کیفی موردنظر در بازار داخل شاید خیلی زیاد نباشد. مثلا برای بازار داخل دارید پارچه پرده‌ای تولید می‌کنید و پارچه خوبی هم هست، آن را در بازار می‌فروشید، اما امکان دارد این پارچه را به سوئد صادر کنید؟ آن‌ها یک سطح کیفی می‌خواهند؛ مثلا کیفیت نخ آن چیست؟ تارش چیست؟ پودش چیست؟ طرح و رنگ‌آمیزی‌اش چیست؟ آن‌ها یک چیزی از شما می‌خواهند و شما در آن سطح نمی‌توانید تولید کنید. گاهی ضرورت دارد که ما به خارج برویم، اما توانایی بخش تولیدمان خیلی محدود است.

من دارم برای بازار داخل ایران تولید کفش می‌کنم، مشتری هم می‌پسندد؛ حالا فرض کنید که در اروپا فعالیت کنم و بروم در ایتالیا کفش بفروشم؛ سطح کیفی‌ای که کفش ایتالیایی می‌خواهد، با سطح کیفی‌ای که من دارم تولید می‌کنم یکسان نیست. پس این که آیا بخش تولید من توانایی این کار را دارد که در سطحی که آن‌ها می‌خواهند تولید را انجام دهم، خیلی مهم است. فکر هم نکنید این بحث فقط مخصوص کالاست؛ ممکن است مثلا خدمات باشد. مثلا من دارم خدمات فنی-مهندسی صادر می‌کنم یا اصلا خدمات مشاوره بازاریابی دارم صادر می‌کنم. من اینجا دارم نرم‌افزار CRM طراحی می‌کنم و در ایران می‌فروشم. چند جوان هستیم، شرکتی تاسیس کرده‌ایم، نرم‌افزارهای CRM مان را در بازار داخل داریم می‌فروشیم، می‌گوییم چرا نرم‌افزارمان را در روسیه نفروشیم؟ می‌رویم آنجا و نگاه می‌کنیم، می‌بینیم کیفیت نرم‌افزاری که آن‌ها می‌خواهند، چه به لحاظ طراحی، چه به لحاظ منوها، چه به لحاظ خدمات نرم‌افزاری، سطح بالاتری است که من اصلا نمی‌توانم آن را بسازم؛ operation عملیاتم نمی‌تواند چنین چیزی را تولید کند؛ بنابراین این یک آیتم است.

ما خیلی در ایران مشکل داریم؛ یعنی گاهی اوقات ما احساس می‌کنیم که باید به بازار خارج وارد شویم، دلایل خیلی متقنی هم داریم؛ ولی حقیقتش این است که عملیات و تولید ما اساسا توانایی تولید کالا در آن مقیاس را ندارد. یا اگر بخواهد تولید کند، آنقدر راندمان تولید افت پیدا می‌کند و بهای تمام‌شده افزایش پیدا می‌کند که رقابت‌پذیری ما را کاهش می‌دهد. تقریبا این موضوع بسیاری از شرکت‌هایمان هست؛ بنابراین در مثال پارچه که من برای شما زدم، می‌توانم بگویم در آن سطح کیفی که تو می‌خواهی پارچه تولید می‌کنم، ولی راندمان تولیدم به شدت پایین می‌آید، بهای تمام‌شده‌ام افزایش پیدا می‌کند، بنابراین کار سختی است.

این اولین نکته‌ای است که باید مد نظر داشته باشیم؛ اما علاوه بر توانایی‌های بخش تولید، نکته دیگری حائز اهمیت است، و آن اندیشه‌های مدیران ماست، اندیشه‌های آدم‌های ماست. خیلی عامیانه اگر بگویم، افق دید و وسعت نگاه مدیرانمان است. آیا مدیران ما افق دید و وسعت نگاه بزرگی دارند؟

ممکن است شما مدیر بازاریابی یک مجموعه باشید، درس خوانده‌اید، MBA خوانده‌اید، آدم جاه‌طلبی هستید، مطالعه کرده‌اید، باید وارد بازار خارجی بشوید، می‌آیید در مجموعه طرح موضوع می‌کنید که باید این کار‌ها را انجام دهیم، اما افق دید مدیران خیلی پایین است، می‌گویند حالا داریم در بازار داخل می‌فروشیم، دلت خوش است، ریسک دارد و… آن‌ها همراهی نمی‌کنند، افق دیدشان بزرگ نیست؛ مثل بچه یک خانواده می‌ماند که دانشگاه رفته، درس خوانده، تفکراتش را با پدرش مطرح می‌کند، افق دید پدرش وسیع نیست. یا ممکن است گاهی داستان برعکس باشد، شما مدیر ارشد یک مجموعه هستید، افق دید خودتان بزرگ است، اما افق دید آدم‌هایتان کوچک است؛ یعنی آن‌ها نمی‌توانند شما را همراهی کنند؛ بنابراین شما احساس می‌کنید باید در بازارهای بین‌الملل حضور پیدا کنید، تمام مواردی که در قدم اول گفتیم در مورد شما صدق می‌کند، شما حتما باید وارد عرصه بین‌الملل شوید، حتی بخش تولید هم توانایی دارد؛ ولی افق دید آدم‌ها کوچک است. اگر افق دید آدم‌هایمان کوچک باشد، نمی‌توانیم قدم‌های بزرگ برداریم و وارد عرصه بین‌الملل شویم. این نکته بسیار مهمی است.

گاهی وقت‌ها داستان کمی فرق می‌کند، ما امکانات لجستیکی لازم را برای کار صادرات نداریم. آقا شما در چه کسب و کاری هستی؟ من در بندرعباس هستم، در کار تولید گل هستیم، بهترین گل‌ها را داریم پرورش می‌دهیم. در بازار داخل می‌فروشی؟ بله در بازار داخل می‌فروشیم و اوضاع هم خوب است. چرا شما گل ایران را صادر نمی‌کنی؟ گل ایران که خیلی خوب است. من می‌خواهم گل را صادر کنم، اما هواپیمای ویژه‌ای که باید این گل را ببرد و برساند، وجود ندارد.

گاهی وقت‌ها کشور ما امکانات لجستیکی لازم را ندارد. یک بار به مثال گل نگاه کنیم؛ اندیشه مدیرش باید بزرگ باشد، یعنی حاضر باشد علاوه بر این که این گل را به تهران می‌آورد و صبح زود در میدان توزیع می‌کند، تفکرش این باشد که این گل را حتی می‌تواند به قلب اروپا ببرد، حتی می‌تواند به هلند که مهد گل دنیاست ببرد و بفروشد؛ دوم، توانایی‌های بخش تولید است، یعنی وقتی دارد گل را عمل می‌آورد، این گل را خوب عمل بیاورد، وقتی این گل‌ها را می‌برند، استاندارد ببرند، کوتاه و بلند نباشد؛ بالاخره بازار خارج است و سطح کیفی خودش را می‌خواهد. سوم امکانات لجستیکی است؛ هواپیما باید دارای ویژگی‌های خاصی باشد که این گل را تا آنجا ببرد. گاهی شما محصولی را دارید، ولی امکانات لجستیکی شما به گونه‌ای نیست که این محصول را صحیح و سالم بتواند به نقطه صادراتی مد نظر شما انتقال دهد. پس بعضی از امکانات لجستیکی به خود ما در سطح شرکتمان برمی‌گردد، و برخی هم در سطح مملکت.

من به سه آیتم اشاره کردم که باعث می‌شود اگر ما نیاز صادراتی هم داشته باشیم، کار ما را با مشکل مواجه کند. این قدم دوم است؛ یعنی آیا من شرایطش را دارم؟ این پرسشی است که حتما باید پاسخ دهید.

منبع: برترینها

مساله این نیست که چطور وقت مان را بین کار و تفریح تقسیم می کنیم

اگر آنقدر کار کرده اید که نزدیک است از رمق بیفتید، یا اینکه آنقدر به خوشی های زندگی دلبستگی دارید که از کار گریزان هستید، در اینصورت احتمالا بدتان نمی آید که راهی پیدا کنید تا بین کار و زندگی خود تعادل برقرار کنید. بر خلاف چیزی که بسیاری از مردم -و احتمالاً خود شما- فکر می کنند، کار کمتر و استراحت و تفریح بیشتر کلید شادمانی نیست. در واقع، به هنگامی که سخن از ایجاد تعادل بین کار و زندگی به میان می آید، همه ما همیشه چند نکته مهم را از قلم می اندازیم.

اینکه چگونه زمان خود را بین کار و تفریح تقسیم می کنید، آنچنان اهمیت ندارد. کاری که باید انجام بدهیم این است که بیشتر روی چگونگی استفاده از وقت مان در هنگام پرداختن به کار یا تفریح تمرکز کنیم. هنگامی که نگرش خود درباره روش کار و زندگی مان را تغییر می دهیم، خود را به تجهیزاتی مجهز می کنیم تا تغییراتی که کیفیت زندگی ما را بهتر می کنند را پدید بیاوریم.

• برای ایجاد تغییر در زندگی خود، این مطلب را هم بخوانید:  همین یک تفاوت در طرز فکر، انسانهای موفق را از بقیه متمایز می کند

آیا آماده هستید تا به ایجاد تعادل بین کار و زندگی از زاویه تازه ای نگاه کنید؟ اگر پاسخ تان مثبت است، به موارد زیر توجه کنید:

1. ما دقت نمی کنیم که چه چیزهایی نیروی ما را در محل کار تخلیه می کنند

اگر فقط به این فکر می کنید که کمتر کار کنید، احتمالا لحظه ای درنگ نمی کنید تا ببینید که چه چیزی انرژی شما را در هنگام کار هدر می دهد. شاید تصور می کنید که عامل اصلی اینکه طاقت تان طاق می شود، جلسات متعدد یا ضرب العجل های متوالی است، اما شاید مشکل از جای دیگری باشد. اگر مشکل این باشد که در شغلی مشغول به کار هستید که برای شما مناسب نیست چه کار می کنید؟ اگر ریشه تخلیه انرژی شما چیزی به این مهمی باشد، در اینصورت گذراندن ساعات کاری کمتر در محل کار، تاثیر قابل توجهی در زندگی شما نخواهد گذاشت. در هر صورت، باز هم کمابیش ۴۰ ساعت در هفته باید کار کنید.

2. ما به جای آنکه به دنبال راهی باشیم تا از وقت کاری خود حداکثر استفاده را ببریم، روی این تمرکز می کنیم که چگونه می توانیم ساعت های «زندگی» مان را بیشتر کنیم

بله، توجه به اینکه زمان خارج از محل کارمان را چطور می گذرانیم اهمیت دارد. اما تمرکز روی اینکه چطور می توانیم در محل کار نیز حداکثر بهره برداری را از زمان خود داشته باشیم به همان اندازه مهم و ضروری است. چه تغییراتی می توانید ایجاد کنید تا از فهرست کارهایی که باید انجام بدهید جلو بیفتید؟ آیا کارهایی هست که با انجام آنها بتوانید از موضع انفعال در کار خود خارج شده و نقش فعال تری در کارتان داشته باشید؟ آیا راهی وجود دارد که به واسطه آن بتوانید نیرویی که تلف می کنید را حفظ و در یک مسیر سودمند استفاده کنید؟ به این سوالات و سوالات مشابه آنها فکر کنید. چه بسا آنچه کشف می کنید، شما را شگفت زده کند.

3. اگر بتوانیم کار و شغلی را پیدا کنیم که به ما انرژی می دهد، انرژی بیشتری برای لذت بردن از زندگی خود خواهیم داشت

به جای آنکه شب و روز به خود بگویید که باید از کارتان کم کنید تا بتوانید زندگی شادتری داشته باشید، باید به دنبال کاری باشید که بیشتر با شخصیت شما و روش کارتان تناسب دارد. با پیداکردن چنین شغلی خواهید دید که انگیزه و انرژی بیشتری پیدا می کنید. همین باعث می شود که در بیرون از محل کار نیز انرژی بیشتری داشته باشید و احساس کنید که نسبت به گذشته، زندگی بهتر و باکیفیت تری دارید.

به دقت به این سه نکته فکر کنید و بر اساس آنچه که کشف می کنید، تغییرات لازم را ایجاد کنید. ما تضمین می کنیم که انرژی و توان بیشتری در محل کار خواهید داشت و زندگی شما کلاً و فوراً به طرز چشمگیری بهبود خواهد یافت.

منبع: گویا آی‌تی

این روزها به نظر می‌رسد همه به دنبال یک مدل کسب‌ و‌ کار مخل یا بر هم‌ زننده (disruptive) هستند. اما یک «مدل کسب‌ و‌ کار» تنها بخشی از این معادله است. مدل «ذهنی» موجود در پس مدل کسب‌ و‌ کار هم به همان اندازه مهم است و نیز مدل «اندازه‌گیری». ترکیب این سه مدل کسب‌ و کار، ذهنی و اندازه‌گیری باعث می‌شود تحول واقعی اتفاق بیفتد.

یک مثال از صنعت هواپیمایی به ما می‌گوید که شرکت‌ها بدون ایجاد مدل‌های ذهنی مرتبط، صرفا مدل‌های جدید کسب‌و‌کار را تقلید می‌کنند. شرکت هواپیمایی ساوث‌ وست (Southwest Airlines) برای بیش از ۴۰ سال، یک نیروی مخل در صنعت هواپیمایی بوده و توانسته یک طبقه‌بندی کاملا جدید ایجاد کند و به رکورد سودآوری در ۴۳ سال پیاپی برسد. شرکت‌های هواپیمایی قدیمی‌تر مثل یونایتد، امریکن و دلتا قیمت‌های گسترده با کابین‌هایی در کلاس‌های مختلف را به مشتری ارائه می‌دهند.

اما نوآوری ساوث‌وست در این بود که بر قیمت بلیت پایین، کابین‌های یک‌کلاسه، ناوگان همگن، و مسیرهای نقطه به نقطه تمرکز کرد. هرب کله‌هر، یکی از موسسان ساوث‌وست، از همان ابتدا، کار رقابتی خود را در مقایسه با دیگر شرکت‌های هواپیمایی قرار نداد و به دیگر اشکال حمل‌ونقل، حتی با خودرو، اتوبوس یا قطار فکر کرد. او می‌خواست افرادی را که نمی‌توانند با هواپیما سفر کنند به آرزویشان برساند. بنابراین مدل ذهنی او این نبود که سهم بازار را از شرکت‌های هواپیمایی دیگر برباید، بلکه می‌خواست یک بازار کاملا جدید برای سفرهای هوایی ایجاد کند.

 

این تنها تفاوت در مدل‌های ذهنی بین ساوث‌وست و سایر شرکت‌های هواپیمایی قدیمی نبود. کله‌هر جمله معروفی دارد که می‌گوید: «همیشه به کارمندانم می‌گویم ما یک کسب‌وکار خدماتی داریم و این تصادفی است که کسب‌وکار ما پرواز با هواپیما درآمده است.» هدف سایر شرکت‌های هواپیمایی تنها حمل افراد با هواپیماست، اما هدف ساوث‌وست خدمت به افراد با استفاده از هواپیماهایش است.

خرده‌فروشان سنتی نگران معیارهای سنتی هستند که به اهداف کسب‌و‌کار وابسته‌اند. در مقابل، ۸۰ درصد معیارهای آمازون بازخوردهایی را ایجاد می‌کند که نشان می‌دهند این شرکت تا چه حد در راستای اهداف مشتریان موفق عمل کرده است. انقلاب دیجیتال شرکت‌ها را وادار می‌سازد از مدل‌های کسب‌و‌کار متمرکز بر محصولات و خدمات به مدل‌هایی حرکت کنند که شبکه‌ها و پلت‌فرم‌ها را هدف قرار می‌دهند. این تغییر نیاز به دوراندیشی، پذیرش مدل‌های جدید سازمانی و ترک عادات قدیمی دارد.لازمه تحول، تغییری اساسی در چگونگی تفکر شما و آنچه که اندازه‌گیری می‌کنید است. اما وقتی مدل ذهنی، کسب‌و‌کار و اندازه‌گیری را در یک راستا تنظیم می‌کنید، در مسیر خود به سوی دگرگونی موفق دیجیتال به درستی عمل خواهید کرد.

منبع: برترینها

شناخت بهترین روش برای ساماندهی to-do لیست امری دشوار است. نوشتن و ذخیره کردن چندین صفحه در دفترچه یادداشت تلفن همراه، کار با اسلک (Slack) و ترلو (Trello) و یا استفاده از تعداد زیادی نرم افزار to-do لیست که هیچگاه هیچکدام از کارها در این لیست ها تیک نمی‌خورند، روش‌هایی هستند که بطور معمول انجام می‌دهیم.

 

 

 

منبع: برترینها

تربیت نسل بعدی کارآفرینان بزرگ و تحول آفرین کار آسانی نخواهد بود. چند لحظه وقت بگذارید و به آموزه های مردی توجه کنید که یکی از موفق ترین کارآفرینان جهان را تربیت کرده است:

1. تجربه های جدید برای رشد ذهنی انسان ضروری هستند

اِلون به همراه خانواده و پدرش به سراسر جهان سفر کرده است و همین به کودکان خانواده ماسک اجازه داد تا انواع و اقسام تجربه ها را کسب کنند.

ما از این مطلب چه می آموزیم: تجربه های تازه برای رشد انسان ضروری هستند. پر واضح است که اگر همه می توانستند با جت های شخصی خودشان دور دنیا را بگردند خیلی خوب می شد، اما اگر چنین چیزی برای ما امکانپذیر نیست (که برای بیشتر ما در خواب و رویا هم بعید به نظر می رسد)، این نباید ما را از فراهم کردن بهترین تجربه ها برای کودکان مان باز دارد. از اینترنت، کتاب، مراکز علمی و تحقیقاتی و برنامه های آموزش محور تلویزیون گرفته، تا کارگاه ها و کلاس های مقرون به صرفه و حتی رستوران های محلی و خارجی؛ انبوهی از روش های مختلف برای امتحان کردن چیزهای تازه و رشد ذهنی کودکان تان (و خودتان) در دسترس شما قرار دارند.

2. حتی انسانهای درونگرا هم می توانند رهبران موفقی باشند

پدر الون او را با عنوان یک متفکر درونگرا توصیف می کند، و به این نکته اشاره می کند که او حتی در مهمانی ها بیش از آنکه به دنبال گفتگو باشد، به کتابخانه میزبان می رفت و کتاب ها را زیر و رو می کرد.

ما از این مطلب چه می آموزیم: حتی دو آتشه ترین انسانهای درونگرا هم نه تنها می توانند به موفقیت برسند، بلکه می توانند رهبران فوق موفقی باشند. آنطور که الون اثبات کرده است، درونگرایی نه تنها می تواند ایده های فوق العاده ای را به ذهن متبادر کند، بلکه می تواند یک ویژگی مثبت برای رهبری نیز باشد.

3. برای تشویق کودکان به انجام کاری که به آن علاقمند هستند هیچ گاه زود نیست

هنگامی که الون فقط ۱۱ سال داشت و تازه عرضه رایانه ها آغاز شده بود، پدرش او را به یک جلسه سخنرانی در رابطه با همین موضوع برد. الون در پایان سخنرانی در یک گفتگو درباره دستگاه های جدید، توانست متخصصان برجسته رایانه را تحت تاثیر قرار دهد. آن متخصصان از پدرش خواهش کردند که برای او یک دستگاه رایانه خریداری کند، و البته او هم همین کار را کرد. الون به شکل خودآموز توانست زبان تخصصی رایانه را روی همان دستگاه یاد بگیرد.

ما از این مطلب چه می آموزیم: هیچ وقت برای اینکه کودکان خود را تشویق کنید تا علاقمندی های خود را کشف کنند و شانس خود را در کاری امتحان کنند خیلی زود نیست. ما به عنوان انسانهای بزرگسال می توانیم از تکنولوژیهای نوظهور در این راستا استفاده کنیم. اگر چیز جدیدی عرضه شد و توجه شما یا کودک تان را به خود جلب کرد، آن را امتحان کنید، حتی اگر کودک شما بیش از حد کم سن و سال به نظر می رسد (البته اقدامات ایمنی را هم فراموش نکنید).

4. فارغ از اینکه چقدر ثروتمند هستید، باید از طریق کار به کودکان خود درس مسئولیت پذیری را بیاموزید

خانواده ماسک در آفریقای جنوبی بی نهایت ثروتمند بودند، با این وجود، پدر الون مُصرّانه از کودکانش می خواست تا کارهایی مثل نظافت خانه یا کوتاه کردن چمن ها را انجام بدهند. این کارها از جمله فعالیت هایی هستند که در آفریقای جنوبی به مستخدمان منزل سپرده می شوند، بنابراین اینکه کسی از فرزند خود بخواهد که دست به این کارها بزند، کاملا نامتعارف بود.

ما از این مطلب چه می آموزیم: کودکان در خانواده های ثروتمند به سرعت احساس می کنند که نوع خاصی از زندگی جزو حقوق مسلم شان است. فارغ از اینکه چقدر موفق هستید یا به چه آسانی می توانید زندگی کودکان خود را تأمین کنید، باید از طریق کار واقعی، یک وجدان کاری رسوخ ناپذیر را در آنها ایجاد کنید.

5. روی کودکان خود ریسک کنید، زیرا حتی اگر سرمایه مالی خود را هم از دست بدهید، درسی که خواهند گرفت گرانبها است

واضح است که ما ۲۸۰۰۰ دلار (به پول امروز ۴۵۰۰۰ دلار یا ۱۵۳,۱۸۰,۰۰۰ تومان) نداریم تا به کودک باهوش مان تقدیم کنیم تا بتواند در سنین بسیار کم یک شرکت تاسیس کند. پدر الون در سال ۱۹۹۵ همین کار را برای دو پسرش انجام داد. در حالی که مردم تازه داشتند با وجود اینترنت کنار می آمدند، او به فرزندان خود اجازه داد تا یک کسب و کار اینترنت محور را راه اندازی کنند. این کار موفقیت آمیز بود، چرا که خانواده ماسک آن شرکت را با قیمتی بالغ بر ۳۰۰ میلیون دلار به فروش رساندند.

ما از این مطلب چه می آموزیم: در حالیکه بسیاری از ما می توانستیم با هدیه بسیار کوچکتری شروع کنیم، نشان دادن چنین اعتمادی به یک کارآفرین جوان برای رشد او ضروری است. حتی فراهم کردن یک سرمایه متوسط برای فرزندانتان در جهت راه اندازی استارتاپی که هیچ بازگشت سرمایه ای هم ندارد، از طریق درس هایی که می توانند بعدا در حرفه کارآفرینی خود به آنها تکیه کنند ارزش خود را نشان خواهد داد. (البته اطمینان پیدا کنید که عملا از آن پول برای کسب و کار استفاده می شود!)

مهم ترین درسی که می توان از پدر الون گرفت، این است که باید از کارآفرینان نوشکفته خود حمایت کنید. شاید الون ماسک و پدرش رابطه خیلی خوبی نداشته باشند، اما علیرغم چیزهایی که احتمالا الون در طول این سالها درباره پدرش گفته است، بدون شک بدون راهنمایی ها و درسهایی که از او آموخته نمی توانست به موفقیت فعلی خود برسد. البته ما هم می توانیم از این درس ها برای تربیت و پرورش نسل بعدی از کارآفرینان تحول آفرین استفاده کنیم.

منبع: گویا آی‌تی

هفته نامه صدا – نسیم بنایی: شرکت های کمی وجود دارند که مانند شرکت کوکاکولا، تک محصولی باشند و تنها با همان یک محصول شناخته شوند. این شرکت از سال ۱۸۸۶ همین نوشیدنی سیاهِ شیرین را می فروخته و با همان نیز شناخته شده است. آنها با تبلیغات و آگهی های هوشمندانه خود ،جهانی را نسبت به این نوشیدنی تیره رنگ بیدار کردند.

در آتلانتا، جایی که ساختمان این شرکت قرار دارد، در بخش آگهی ها انبوهی از پوسترها و آگهی های مختلف دیده می شود. روی یکی از پوسترها نوشته شده: «کوکا بنوشید با لبخند!» یک طرف نقاشی نورمن راکوِل از پسربچه ای با یک شیشه کوکاکولا در حال ماهیگری به چشم می آید که مربوط به سال ۱۹۳۵ است؛ در جای دیگر تصویر بابانوئلی دیده می شود که کوکاکولا تصویرش را در قرن بیستم به محبوبیت عمومی رساند.

 

امروز درآمد کوکاکولا بیش از ۴۲ میلیارد دلار است. هر جایی به جز کوبا و کره شمالی در حال حاضری زیر سلطه و امتیار این شرکت است گستردگی نظام توزیع این شرکت و بازاریابی فوق العاده حرفه ای آن باعث شده بسیاری از کمپین ها برای پیشبرد اهداف خود استراتژی های آن را دنبال کنند. اما اخیرا پرسش جدیدی مطرح شده: آیا کوکاکولا می تواند بیشتر از یک نوشیدنی باشد؟

پرسش بزگ تری که مطرح می شوداین است که آیا اصولا شرکت هایی که با یک محصول خاص به عنوان برندی جهانی یا عمومی شناخته شده اند، می توانند محصولات دیگر را نیز به شکل موفقیت آمیزی تولید کنند؟

حرکت کردن از شرکتی تک محصولی به شرکتی چند محصولی چندان ساده نیست؛ اما گاهی شرایط ایجاب می کند که شرکت ها شانس خود را در دیگر محصولات نیز امتحان کنند. شرکت کوکاکولا مدتی است که تحت فشار قرار گرفته و سعی دارد قدم هایی آن سوی نوشیدنی ها بردارد.

براساس گزارش هفته نامه اکونومیست، بسیاری از دولت ها در کشورهای مختلف، محصول کوکاکولا را یک محصول خاص دیده اند که باید مالیات نوشیدنی به آن تعلق بگیرد. حالا کوکاکولا بیشترِ چشم امیدش به خرید آنلاین مشتری هاست. در این بین بسیاری از سرمایه گذاران نیز اصرار دارند که حاشیه سودِ ۲۴ درصدیِ آن نیز افزایش پیدا کند.

جورج پائولو لمان موسس شرکت «تری جی» که یک شرکت خصوصی است ادعا کرده می تواند شرکت کوکاکولا را تنها با ۲۰۰ نفر نیرو بچرخاند. برنامه هایی نیز برای بررسی بهره وری صورت گرفته تا میزان آن کاهش پیدا نکند. اگر این روش جواب بدهد تا سال ۲۰۱۹ حدود ۳ میلیارد و ۸۰۰ میلیون دلار پس انداز می شود. اما اگر چنین اتفاقی در دنیای نوشیدنی ها رخ بدهد یعنی درآمد این شرکت ها تا پایان امسال بیش از ۷ میلیارد دلار کاهش پیدا خواهدکرد.

 

کوکاکولا سال هاست که با همین یک محصول خود شناخته می شود اما اکنون قصد دارد محصولات جدیدی روانه بازار کند. آقای کوئینسی رییس این شرکت در ماه فوریه اعلام کرد: «کوکاکولا تاکنون موفق شده محصول اصلی خود را به انداه کافی به عنوان محصولی درجه یک به جهان معرفی کند.»

این شرکت تا سال ۱۹۵۵ تنها محصولی که می فروخت، نوشیدنی کوکاکولا بود. درواقع این شرکت یا همان نوشیدنی مشکی رنگ را تولید می کرد و یا محصولاتی مشابه آن تولید می کرد مثلا اسپرایت یا فانتا را روانه بازار می کرد. هرچه میزان نوشیدنی ها بیشتر می شد، سودی که از آنها به دست می آمد نیز بیشتر می شد. مدیرها دائم شیشه ها و قوطی های کوکاکولا را بزرگ تر می کردند تا به سود بیشتری دست پیدا کنند.

نتیجه این استراتژی، خیره کننده است. بررسی ها نشان می دهد در سال گذشته نیمی از نوشیدنی هایی را که در دنیا مصرف شده، شرکت کوکاکولا تولید کرده است. تحقیقات یورومانیتور نشان می دهد این شرکت به یگانه شرکت در این زمینه تبدیل شده است.

البته در بسیاری از کشورها، بازار نوشیدنی های گازدار به نظر ثابت و یکنواخت می آید. در امریکا میزان مصرف نوشیدنی های گازدار در ازای هر نفر، در دهه ۹۰ میلادی به اوج خود رسید. در آن زمان هر نفر ۵۳ گالن نوشیدنی گازدار مصرف می کرد. اما از آن زمان تاکنون، سطح مصرف این نوشیدنی دود ۷۵ درصد کاهش یافته است.

 

بررسی های اکونومیست نشان می دهد حتی سال گذشته میزان مصرف نوشیدنی های بدون قند که زمانی به عنوان نوشیدنی های سالم شناخته می شد نیز کاهش یافته است. هرچه مصرف کنندگان نسبت به شیرین کننده های مصنوعی و مواد شیمیایی آگاه تر می شوند میزان مصرف آنها نیز کمتر می شود.

در سال ۲۰۱۶ برای نخستین بار میزان مصرف آب معدنی در آمریکا از مصرف نوشیدنی های گازدار و قندی پیشی گرفت. تولیدکنندگان نوشیدنی های گازدار باید مقابل دولت ها بایستند.
فرانسه، نروژ و شهرهای فیلادلفیا و برکلی جزو مناطقی هستند که دولت در آنها مالیاتی سنگین برای نوشیدنی قندی قرار داده است. بریتانیا نیز از سال آینده، مالیات مورد نظرش را اعلام خواهدکرد. اما مدیرعامل جدید شرکت کوکاکولا، اینها را چالشی می بیند که باید با روش های نوین به جنگ آن برود. این شرکت میزان قند موجود در نوشیدنی های تولیدی اش را کاهش داده، البته میزان آن را در کوکاکولای اصلی هنوز حفظ کرده است.

علاوه بر آن، روی دیگر نوشیدنی ها نیز سرمایه گذاری هایی کرده ست. مثلا این شرکت اخیرا نوعی نوشیدنی معرفی کرده که از سویا تهیه شده است. محصولات دیگری نیز وجود دارد که اکنون این شرکت روی آنها کار می کند مثل چای سرد که برآورد شده فروش آن از یک میلیارد دلار نیز بیشتر بشود.

مدیرعامل جدید در شرکت کوکاکولا قصد دارد از این طریق، به صورت تدریجی محصولات جدید را روانه بازار کند و در عین حال محصولات قدیمی را نیز حفظ کند. او گفته است: «مسیر ما کاملا مشخص است؛ اگر همه کارها را به درستی انجام بدهیم، به موفقیت های بزرگی دست پیدا می کنم.» حالا کوکاکولا به دنبال تولید آبمیوه های متفاوتی است که بتواند خود را با آنها نیز به دنیا معرفی کند. اما هنوز هم کوکاکولا ۷۰ درصد از تولیدی های این شرکت را تشکیل می دهد.

 

در سال ۲۰۰۰ بیش از ۹۰ درصد از تولیدی های این شرکت مربوط به نوشابه کوکاکولا بود. اما به هر حال هنوز هم سهم این نوشابه بسیار بیشتر از سایر محصولات است. پپسی که رقیب دیرین کوکاکولا به شمار می آید سال هاست در راه تنوع بخشی به محصولات خود قدم برداشته و علاوه بر نوشابه، سایر نوشیدنی ها و همچنین اسنک ها را نیز تولید می کند.

برخی از شرکت های مطالعاتی به دنبال شکل های خاص و جدیدی از نوشیدنی ها هستند. در شرکت کوکاکولا نیز این مطالعات در یکی از بخش ها صورت می گیرد، از نوشیدنی پالپ دار آلوئه ورا تا آب نارگیل؛ همه اینها در دستور کار شرکت قرار گرفته است. آنها به دنبال هر ابداعی هستند تا بازار نوشیدنی ها را قبضه کنند. اما به هر حال این اقدامات، با ریسک ها و خطراتی نیز همراه است.

این روزها شرکت های بسیاری تلاش می کنند تنوع بخشی را وارد محصولات خود کنند و بعد از به سرانجام رساندن یک محصول، چندمحصولی شوند اما بررسی ها نشان می دهد سود آنها اغلب قابل ملاحظه نیست. کریس زوک نویسنده کتاب «فراتر از یک محصول» نوشته: «گاهی شرکت ها برای این که کسب و کار خود را گسترش بدهند، محصولات جدیدی را علاوه بر محصول قدیمی خود تولید می کنند. این یک حرکت جهشی است که می تواند خطرات و چالش های بسیاری را نیز ایجاد کند.»

 

براساس مطالعات زوک، بسیاری از شرکت ها برای نجات خود از سودهای حاشیه ای و کم، به این استراتژی روی می آورند و محصولات جدیدی را تولید می کنند؛ گاهی نیز خدمات متفاوتی ارائه می دهند. مطالعات نشان می دهد شرکت های فعال در حوزه تکنولوژی بیش از سایر شرکت ها به چنین روش هایی متوسل می شوند تا خودشان را از وضعیت بعد نجات بدهند یا به رشد بیشتری دست پیدا کنند.

یکی از نکات جالبی که زوک در کتاب خود به آن اشاره می کند این است که هر چند شرکت ها می توانند به محصولات جدید روی بیاورند اما در نهایت ناگزیر هستند محصول اصلی خود را بیشتر و بهتر تولید کنند. درواقع شرکت ها در نهایت چاره ای ندارند جز اینکه تمرکز خود را روی محصول اصلی خود بگذارند.

خبر بد برای مدیران بد این است که هیچ گاه حرکت های جهشی شرکت ها نمی تواند آنها را از سقوط نجات بدهد؛ یعنی اینکه مدیرعاملی تصور کند با فروش محصولات جدید می تواند محصول قدیمی و کل شرکتش را نجات بدهد، فکری اشتباه است.

براساس مطالعات زوک، مدیرها باید به فکر اصلاح وضعیت خود باشند؛ تولید محصولات جدیدتر هیچ گاه نمی تواند وضعیت قبلی را اصلاح کند و شرکتی را که در آستانه سقوط قرار گرفته، به موفقیت برساند.

این نویسنده معتقد است استراتژی های مشتری محور این قابلیت را دارند که شرکتی را از خطرات جدی نجات بدهند در حالی که می توانند استراتژی های دیگری را برای نجات خود دنبال کنند. حرکت های جهشی از محصولی به محصول دیگر عموما در شرایطی خاص جواب می دهد.

 

براساس گزارش مجله فوربز، شرکت هایی می توانند در این زمینه موفق باشند که از درون نیاز به یک تغییر را احساس می کنند اما اگر صرفا به خاطر کاهش سود باشد، این روش به نتیجه نمی رسد. عموما اگر افراد روی همان چیزی که دارند تمرکز و برای بهبود آن تلاش کنند به موفقیت دست پیدا می کنند؛ اما اگر آن را به حال خود رها کنند و خودشان را در موقعیت های جدید قرار بدهند احتمالا با مشکلاتی رو به رو می شوند.

حرف اصلی زوک نیز در کتابش این است که مدیران شرکت های مختلف بهتر است تمرکز خود را روی همان محصولی که دارند قرار بدهند و برای بهبود آن تلاش کنند تا اینکه به سراغ محصولات جدید بروند.

درست یا غلط، این استراتزی مورد استفاده شرکت های بسیاری قرار گرفته است. کوکاکولا نیز یکی از صدها شرکتی است که قصد دارد از این استراتژی تابعیت کند. البته این شرکت سعی دارد با بهترین شیوه ها به بازارهای دیگر نیز ورود کند. مثلا تلاش می کند نوشیدنی های سالم یا نوشیدنی های سنتی را به کار برد. یک شرکت دخانیات نیز می تواند با شیوه های مشابه از این استراتژی برای بهبود اوضاع خود استفاده کند.

کارهایی از این قبیل می تواند میزان رقابت پذیری شرکت ها را برای سرمایه گذاری افزایش بدهد. به هر حال این کار می تواند با خطراتی همراه باشد؛ اما در عین حال یکی از روش های پرکاربرد برای شرکت های تک محصولی است. آنها می توانند به شیوه ای هوشمندانه نباشد، بی شک باعث می شود محصول اصلی نیز تحت تاثیر قرار بگیرد.

منبع: برترینها

ماهنامه آینده روشن – مریم خورشیدی: نام محسن مهرعلیزاده با مباحث حوزه گردشگری گره خورده است. عهده دار بودن ریاست کمیسیون گردشگری اتاق تهران و سال ها مدیریت در هیئت مدیره مناطق آزاد تجاری که ظرفیت های بالقوه توسعه و ترویج گردشگری کشور هستند بر این تداعی بی تاثیر نیستند.

مهرعلیزاده، به عنوان یک فعال سیاسی شناخته شده در عرصه ورزش، اقتصاد، سیاست و گردشگری، این روزها در حال آماده شدن برای رود به عرصه انتخابات شوراهای شهر است. او همواره گردشگری را در ایران یکی از اهرم های رشد اقتصادی معنی کرده و خواهان توجه جدی به زیرساخت های این حوزه شده است.

در گفت و گو با مهرعلیزاده وضعیت اقتصادی و زیرساخت های گردشگری در کشور و نیز تعادل بازار گردشگری در ایام خاص، مانند نوروز، را بررسی کردیم که در ادامه می خوانید.

کیفیت ارائه خدمات به گردشگران داخلی و خارجی در کشور را چگونه ارزیابی می کنید؟ آیا این خدمات با هزینه این خدمات تعادل دارد؟

براساس گزارش شورای رقابت پذیری سفر و گردشگری مجمع جهانی اقتصاد که با ارائه تصویری واضح از جایگاه کنونی گردشگری هر کشور، در مقایسه با رقبای منطقه ای و جهانی اش، راهنمای عملی خوبی برای رفع نقاط ضعف و تقویت نقاط قوت به شمار می آید و وضعیت رقابتی گردشگری ۱۴۱ کشور را در چهار بُعد آمادگی محیطی، وضعیت و چارچوب قانونی گردشگری، زیرساخت و منابع فرهنگی و طبیعی بررسی می کند، کشورمان در حوزه زیرساخت حمل و نقل هوایی ربته ۹۳ را به خود اختصاص داده است و در مورد کیفیت زیرساخت حمل و نقل هوایی نیز در جایگاه ۱۲۱ این گزارش قرار دارد؛ با وجود این مقایسه ای سرانگشتی میان امکانات جاذب گردشگر در ایران و امکانات موجود برای ارائه خدمات گردشگری به سادگی نشان می دهد هنوز برای برقراری تعادل در چرخه ارائه خدمات راه درازی در پیش داریم.

درباره زیرساخت های حمل و نقل زمینی و بنادر نیز جایگاه کشورمان در میان ۱۴۱ کشور بررسی شده در این گزارش ۷۶ است که این امر مشکلات و چالش های زیرساخت حمل و نقلی ایران را در حوزه هوایی و زمینی و نبادر نشان می دهد؛ بنابراین می توان گفت کیفیت خدمات ارائه شده، روی هم رفته، با استانداردهای جهانی فاصله زیادی دارد و هرگز در شان و شایسته مردما یران نیست؛ همچنین کیفیت این خدمات نیز با هزینه خدمات متناسب نیست که این مورد درباره هتل های چهار و پنج ستاره نمود بیشتری دارد.

درباره راهکار بهبود این وضعیت نیز می توان مثلا در حوزه ریلی ارتقای استاندارد ایستگاه های راه آهن مناطق گردشگری و نوسازی ناوگان ریلی و توسعه خطوط ریلی بین شهری و بنی فرودگاه های بین المللی و مناطق گردشگری و همچنین توسعه حمل و نقل ریلی درون شهری در کلان شهرهای مقصد گردشگری را نام برد و در حوزه هوایی نیز ارتقای استاندارد فرودگاه های بین المللی کشور و نوسازی ناوگان هوایی را برشمرد.

در بخش حمل و نقل جاده ای نیز ارتقای سطح ایمنی جاده ها و بزرگراه ها در کنار نوسازی ناوگان حمل و نقلی می تواند به بهبود کیفیت خدمات گردشگری بینجامد.

به نظر شما چرا تعطیلات مناسبتی به طور ناگهانی قیمت شدید پروازها و هتل ها و غیره را به وجود می آورد؟ در کشورهای دیگر جهان هم چنین وضعیتی در زمان تعطیلات ایجاد می شود؟

با توجه به اوج درخواست سفرها در مناسبت ها و نیز کمبودهای موجود در حوزه ناوگان حمل ونقلی همواره شاهد افزایش قیمت ها هستیم که این امر تقریبا در بیشتر کشورها نیز اتفاق می افتد، ولی متاسفانه در کشور ما این افزایش بسیار بیشتر است و مثلا در مورد هتل های یک تا سه ستاره افزایش بدون دلیل قیمت ها را شاهد هستیم؛ چون حتی در وضعیت های‌سیزن (high season) نیز ظرفیت آن ها کاملا پر نمی شود.

گردشگری بین الملل برای همه شاخص های توسعه فراگیر و عدالت اجتماعی و توزیع اقتصادی در همه ارکان جامعه مناسب است. راهکار رشد اقتصادی در ایران در درجه اول تبعیت و پیاده سازی تی اسی اِی (حساب های اقماری گردشگری) در نظام آماری و دریافت نشتی های اقتصادی به صورت ملموس است و در ادامه ارتقای مشاغل کیفی و حفظ امنیت شغلی فعلی در همه بخش های عوامل سفر و نیز بیین ارتباط توسعه گردشگری در ارتباط با دیگر بخش های اقتصاد.

این سوال را می توان به دو گونه پاسخ داد؛ واژه الگو دو معنا را به ذهن متبادر می کند که به هر دو مورد اشاره ای می کنیم. ممکن است منظورتان از الگو مدل های مدیریتی است که در این زمینه می توان از ئی اف کیو  ام (EFQM) به عنوان الگوی مدیریت کیفیت اروپایی که مدل تعالی سازمانی خوبی است نام برد. در کنار آن هم آخرین نسخه استانداردهای بین المللی در صنعت هتل داری و رستوران داری و قوانین یاتا (YATA) (انجمن بین المللی حمل و نقل هوایی) برای صنعت هواپیمایی را می توان به عنوان الگوهای مناسب نام برد.

در حالت دیگر منظور از الگو برای صنعت گردشگری ایران انتخاب یک کشور به عنوان الگوی موفقیت است. از این  نظر با توجه به وضعیت ویژه ایران تا حدی می توان از کشور مالزی به عنوان کشوری شبیه ایران نام برد که با وجود این، حتی با این کشور تفاوت های اساسی داریم.

مقدمات توسعه گردشگری در فضای بین المللی برای کشور ایران فراهم شده و همچنین تمایل کشورهای مختلف برای حضور در ایران به عنوان گردشگر و همچنین سرمایه گذاری در این صنعت به مراتب بیشتر شده است. این فرصتی طلایی برای گردشگری کشور محسوب می شود که تاکنون برای آن سامان دهی و زیرساختی آماده نشده است. دولت باید ساز و کارهای مالی و بانکی و تجربیات انسجام شرکتی برای جذب سرمایه داخلی و خارجی در زمینه توسعه گردشگری و جذب گردشگر را فراهم کند؛ در غیر این صورت اگر این موقعیت طلایی را از دست بدهیم، دیگر احتمال پیش آمدن چنین فرصتی کم خواهدبود؛ کشورهایی در منطقه هستند که گردشگران، نه تنها سهم گردشگری ایران، بلکه گردشگران ایرانی را نیز جذب می کنند.

نمی توانیم جلوی مسافری که علاقه مند است برود به کشور و محیط دیگری را بگیریم و نمی توانیم به او بگوییم فلان کشور نرو و ایران بمان و در داخل سفر کن؛ زیرا امکانات و خدمات گردشگری لازم برای جذب گردشگر را نداریم که مهم ترین آن ها هتل ها هستند.

به نظر شما چرا ایرانی ها، با وجود همه چالش های امنیتی، به ترکیه سفر می کنند؟

باید اولا وضعیت را طوری فراهم کنیم که مردمایران با جاهای و فضاهای متنوع کشور خودمان آشنا شوند. فضاهاو مکان های متنوع بسیار زیادی در کشور داریم که هموطنان مان از آن ها شناخت ندارند؛ مثلا شما از یک تهرانی می پرسید چند بار به ترکیه رفته است؟ پاسخ می دهند دو یا سه بار، دبی چقدر؟ دو بار. بعد می پرسید چند بار رفته اید کهگلویه و بویراحمد و شیراز و غیره؟ پاسخ می دهند که نرفته اند؛ یا می پرسید زندگی عشایر را دیده اید؟ می گویند نه. البته مردم را در این ماجرا متهم و مقصر نمی دانم، بلکه این سوال را مطرح می کنم که چه امکاناتی را در این جهات مهیا کرده ایم.

مردم باید احساس کنند سرمایه گذاری در حوزه گردشگری به صرفه و سودآور است. دولت باید به صورت ویزه از سرمایه گذاری ها در این حوزه و افرادی که ورود می کنند حمایت کند. یکی از بحث هایی هم که همیشه در کمیسیون گردشگری اتاق دنبال می کنیم همین است که دولت چه اقداماتی انجام داده است و آیا نبادی همان گونه که مثلا مشوق های صادراتی در نظر گرفته می شود، برای سرمایه گذاران در این بخش هم مشوق هایی در نظر گرفت؟

گردشگری رشد اقتصادی بسیاری برای کشور می تواند به همراه داشته باشد؛ برآورد می شود با ورود هر گردشگر حدود هزار دلار به کشور وارد و هزینه می شود. خود این پول می تواند سرمایه گذاری شود. دولت باید شرایط لازم را فراهم کند که مردم وارد شوند و سرمایه گذاری کنند و وقتی شرایط مهیا شود، شاهد خواهیم بود که درصد بسیاری از خانواده ها سفرهای داخلی را انتخاب خواهندکرد.

منبع: برترینها

معمولا توانایی چند ساعت کار در روز را دارید؟

بزرگ ترین موفقیتی که در زمینه فروش به دست آورده اید چیست؟

چه مشتری خاصی را جذب کرده اید و چرا فکر می کنید آن معامله، بهترین معامله عمرتان بوده است.

اگر مسئول خرید شرکتی به شما بگوید که اگر سر قیمت کوتاه بیایید، معامله بزرگی را با شما انجام خواهد داد، چه کار می کنید؟

 

در مورد یکی از معاملاتی که به سرانجام نرسید توضیح دهید. چه کار اشتباهی انجام دادید و اگر الان بخواهید برای همان معامله تلاش کنید، چه کاری را به شکلی متفاوت انجام می دهید؟

به سمت قبلی تان فکر کنید (البته اگر متقاضی تازه فارغ التحصیل نشده باشد) دوست داشتید مدیر فروش یا مدیرعامل تان چه کاری را به شکلی متفاوت انجام می داد؟

دو ویژگی شخصیتی تان، که می خواهید آنها را بهبود ببخشید تا به موفقیت بیشتری برسید، کدام ها هستند؟

آیا محصولات و/یا خدمات مان را دوست دارید؟

اگر خودتان به محصول و/یا خدماتی علاقه و باور نداشته باشید، آیا می توانید آن را به فروش برسانید؟

فکر می کنید که فروش مهارتی اکتسابی است یا ذاتی؟

منبع: برترینها